El PMI define riesgo como un “evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos” y la gestión de los riesgos del proyecto como “el proceso que da forma a la toma de decisiones en toda la organización y dentro de cada uno de los dominios, e implica identificar, analizar, responder y monitorear los riesgos” con el fin de optimizar las probabilidades de lograr sus metas y aprovechar oportunidades. Su implementación suele ser difícil, ya que los procesos son largos y con muchas etapas; se requiere información detallada no disponible para la mayoría de las empresas y su valor agregado en el desarrollo del proyecto no siempre está claro.
La gestión de riesgo carece de popularidad, puede verse como una falta de pensamiento positivo y de liderazgo. En algunos casos, aparece como una amenaza sobre la viabilidad del proyecto. Los involucrados podrían temer aventurarse y comprometer el proyecto en su fase inicial.
Convencer al patrocinador con una muestra
El apoyo del patrocinador es primordial para lograr la implementación de este proceso. Teóricamente, él debería proveer una lista de los riesgos más importantes del proyecto y tener registros históricos de proyectos pasados. En la práctica ,no siempre es el caso. Sin embargo, en casi todas las empresas, su alcance va más allá del gerente de proyecto. Él puede determinar prioridades, asignar fondos para más recursos y fomentar el compromiso de los involucrados relevantes. Se puede crear una muestra del proceso completo de gestión de riesgo para demostrarle los beneficios esperados si se incluye en el proyecto. Es demasiado temprano para usar registros largos y herramientas sofisticadas. Primero, se recomienda seleccionar solo un par de riesgos relevantes revisando el caso de negocio y el acta de constitución del proyecto donde deberían identificarse de manera evidente. También se puede relacionar los criterios de éxito del proyecto con las condiciones que los afectan y su nivel de incertidumbre. Después, proponer de manera preliminar algunas acciones de respuesta. Es importante estimar cualitativamente y cuantitativamente el impacto sobre la línea base del proyecto (alcance, tiempo, costo) y proponer reservas de contingencias.
Comprometer al equipo de proyecto
Después del patrocinador, se necesita el involucramiento del equipo de proyecto. Se debe invertir el tiempo necesario para la explicación de los procesos a implementar:
- Empezar con los fundamentos y las definiciones claves (riesgos, incertidumbre, supuesto, restricción, ambigüedad y estimación).
- Seguir con las estrategias que nos propone el PMI para responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades.
- Explicar la importancia de la priorización en la gestión de riesgo ya que no se pretende y no es viable atender a todos los riesgos.
- Definir y acordar nuevas rutinas de trabajo que incluyen el tema de los riesgos.
Con el conocimiento, la priorización y una nueva manera de trabajar, el equipo de proyecto podrá encontrar el tiempo para la gestión de los riesgos y lo hará hasta el final del proyecto. El proceso no se terminará solamente con una lista de riesgos, disponible en los archivos del proyecto y sin agregar ningún valor.
Constituir una caja de herramientas
Se destacan 6 herramientas del PMI que se pueden usar en conjunto:
- Registro de riesgos y Estructura de desglose de riesgos (para definir el alcance).
- Matriz de probabilidad/impacto inicial (para conocer el perfil de riesgos).
- Matriz de probabilidad/impacto cual se ajusta al umbral de riesgos (para tener un nivel aceptable de riesgos).
- Tornado chart (análisis de sensibilidad para visualizar el efecto de los riesgos).
- Gráfica de reducción de riesgo en el tiempo (análisis de tendencias para la comunicación).
- Reservas para contingencias y de gestión (formación del presupuesto y colchón de tiempo en el camino crítico para asegurar el éxito del proyecto).
Algunos ejemplos están disponibles en el enlace siguiente:
Mantener el esfuerzo hasta el final del proyecto
La consistencia y la disciplina es la clave en la gestión de riesgo. Es similar a la gestión de riesgos ocupacionales en donde siempre se debe recordar y aplicar las buenas prácticas para evitar un accidente. Los lugares seguros se obtienen gracias a los buenos hábitos que permiten trabajar con seguridad a pesar de los peligros residuales.
El equipo de proyecto debe seguir las nuevas rutinas establecidas con el rigor suficiente para repetirlo a lo largo del proyecto. Por ejemplo, monitorear riesgos semanalmente y revisar el registro de riesgos mensualmente.
El valor agregado se hará más tangible con el tiempo.
El resultado de este esfuerzo debe comunicarse. Se recomienda actualizar los planes de comunicación, agregar este tema en las discusiones de los comités de dirección y añadir un capítulo en los reportes.
Hablar de riesgos debe volverse una rutina dentro de su equipo de proyecto. El mismo sistema mantendrá vivo el proceso incluso en los momentos más difíciles del proyecto. En caso de oportunidad, el gerente de proyecto podrá tomar una decisión con anticipación para alinear al equipo directivo y anticipar los procesos de aprobación.
En caso de una mala noticia, el problema ya está definido con un plan de acción y con un responsable para la ejecución.