Los elementos inevitables de la gestión de costo
Existen muchas herramientas y métodos para aplicar los procesos de la gestión de costo. A continuación, se recomiendan algunas buenas prácticas que se pueden implementar en cada proyecto:
- Dominio de la incertidumbre
- Sistema de Autorización de los gastos
- Estructura de costos
- Relación costo-tiempo
- Costo del cambio y de la calidad
- Controlar los costos (método EVM)
- Domino de la incertidumbre
La primera estimación del costo del proyecto se hace desde antes del inicio del proyecto mismo, en la fase de definición del caso de negocio y en la gestión del portafolio de la empresa.
Si el proyecto es viable, se asigna un director de proyecto.
El patrocinador junto con él elabora el acta de constitución del proyecto. Esa es la segunda estimación del costo del proyecto.
Una vez validado se inicia la fase de planeación donde se puede elaborar la línea base de costo del proyecto. Esa es la tercera estimación del costo del proyecto.
Cada una de esas estimaciones están basadas en el valor probable del costo final del proyecto. Es importante ser consciente de cómo las estimaciones podrían fallar y así proactivamente tomar acciones preventivas en la fase de planeación. Por ejemplo:
- Poca información disponible sobre la situación existente, el alcance, los requisitos, etc
- Cantidad de supuestos importante
- Evolución de los requisitos (elaboración progresiva)
- Duración del proyecto (a proyectos más largos las estimaciones serán más imprecisas)
- Volatilidad del mercado (como inflación de los precios)
- El riesgo de tener errores de estimación (datos incorrectos, falta de conocimiento del alcance, tiempo para hacer las estimaciones, negligencia de estimar un componente clave o área de trabajo, tiempo no anticipado para cumplir con la normativa, …)
- El riesgo de falta de involucramiento (plazos largos de toma de decisiónes, prioridades contradictorias)
- El desempeño del equipo o la falta de recursos en la fase de planeación (en la entrega del alcance y en la calidad)
- Etc.
Se recomienda entonces hacer ajustes de estimación por incertidumbre agregando reserva para contingencias.
Ante todo, se debe respetar el código de ética profesional de los miembros del PMI (Code of Ethics & Professional Conduct | PMI) y agregar reserva solo basándose en un análisis de riesgos junto con una estimación del monto necesario para la ejecución de planes de mitigación.
Una sobreestimación de las reservas, sin justificación, incrementa el costo del proyecto y podrá impedir su lanzamiento o generar su cancelación.
Fig. 3 Reservas en el presupuesto (PMBOKGuide)
- Sistema de autorización de los gastos
El control empieza con un sistema claro para la autorización formal del trabajo o de una adquisición.
Antes de comprometer el dinero de la empresa, se debe asegurar que el trabajo está hecho en el momento oportuno, con la secuencia correcta, y dentro de la línea base aprobada.
Existen muchas fases en cada nivel de la organización. Desde la aprobación del proyecto a nivel ejecutivo, hasta la autorización para contratar un servicio o la adquisición de materiales por el personal de compras.
- Estructura de costos
No se puede gestionar el proyecto al nivel de cada cuenta, eso tomaría demasiado tiempo, información y esfuerzo. Es entonces importante ser ágil y definir a qué nivel de la estructura de trabajo se requiere controlar los costos y generar reportes.
El PMI define por eso las “cuentas de control” (Control Account CA en inglés) dentro de la “estructura de desglose de trabajo” (Work breakdown structure WBS en inglés). Cada paquete de trabajo en su ejecución genera datos de desempeño que se pueden consolidar al nivel superior hasta llegar a las cuentas de control.
Fig. 4 Estructura de costo (PMBOKGuide)
- Relación costo-tiempo
Los gastos tienen una relación diferente en el tiempo en función de sus características. Es importante poder diferenciarlos y conocer los montos de los costos fijos, variables, directos e indirectos.
Algunos son proporcionales a los entregables, mientras que otros siguen ocurriendo a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en caso de retraso del proyecto, el director y el comité podrán tomar decisiones estratégicas en la gestión de los costos fijos e indirectos. El gerente de proyecto debe conocer, no solamente la estructura de sus costos, sino también su naturaleza.
- Costo del cambio y de la calidad
Este concepto ayuda a los directores de proyecto entender la importancia de la fase de inicio del proyecto y de la planeación. Se debe invertir suficientes recursos al inicio del proyecto para generar un nivel de información adecuado antes de comprometer más fondos. Por ejemplo, un cambio de requisitos no cuesta nada, sin embargo, una modificación de un nuevo edificio después de su construcción puede costar más que el edificio mismo.
En cada fase del proyecto se recomienda revisar el nivel de información disponible y ajustar las estimaciones de costos antes de seguir comprometiendo más la empresa.
Fig. 5 Costo del cambio (PMBOKGuide)
- Controlar los costos.
La parte administrativa juega un papel importante en la gestión de costos.
Se debe tener un sistema para recolectar datos, producir medidas e informar sobre el desempeño del proyecto.
El PMI presenta el método de Earned Value (EVM) para informar a los involucrados claves sobre el estatus del proyecto, entender las causas de las variaciones, tomar decisiones y manejar expectativas. El método presenta en un solo gráfico el estado de desempeño en relación con la meta, el calendario y los gastos. Así se permite rápidamente ver si el proyecto tiene bajo o alto rendimiento en relación con la línea base de desempeño esperado.
La dificultad en usar este método reside en la colección de la información. Se requiere tener datos sobre el porcentaje del alcance entregado, información sobre el avance de las tareas y conocer los costos reales ocurridos.
Para entender las definiciones y las variables de la gráfica se puede consultar el resumen siguiente: “EVM summary”.
Fig. 6 Earned Value Method EVM (PMBOKGuide)
La gráfica se puede analizar de la manera siguiente:
- SV<0 el proyecto está atrasado
(EV = presupuesto del trabajo hecho < PV = presupuesto del trabajo planeado) atrasado
- SPI <1 el proyecto está atrasado
(trabajo hecho es más pequeño que el trabajo planeado) atrasado
- CV<0 el proyecto tiene sobrecosto
(EV = presupuesto del trabajo hecho < AC = costo del trabajo hecho) sobrecosto
- CPI < 1 el proyecto tiene sobrecosto
(presupuesto es más pequeño que el costo) sobrecosto
Las mismas variables y gráficas permiten también comunicar pronósticos sobre la evolución de la línea base con el desempeño actual o después de la re-estimación.
Fig. 7 Earned Value Method EVM (PMBOKGuide)
La gráfica se puede analizar de la manera siguiente:
- ETC = EAC (costo del trabajo hecho) + Bottom-up ETC (u otros métodos de estimaciones de costos) pronostico del gasto final del proyecto
- TCPI > 1 [ (BAC = presupuesto hasta la conclusión – EV = presupuesto del trabajo hecho) / (EAC = estimación a la conclusión – AC = costo del trabajo hecho)] la eficiencia que se debe de tener para lograr la meta inicial de costo, si >1 mejor desempeño es necesario
Existen aplicaciones de apoyo en la implementación de la gestión de costo y del método EVM.
Se pueden crear sus propios archivos de control usando Microsoft Excel o buscar programas más elaborados como por ejemplo:
- Deltek Cobra | Project Cost and Earned Value Management
- What is Cleopatra Enterprise? – Cleopatra Enterprise
Dependiendo de la complejidad del proyecto y del tamaño de su empresa, se pueden tener controladores de costos, cuya función es la recolección de los datos y la creación de los informes de gestión de costos.
El objetivo es la excelencia operativa tendiendo datos correctos en el momento oportuno. Así el director de proyecto puede enfocarse en el análisis de variaciones, los pronósticos y proponer cursos de acción para mantener el proyecto bajo control.
Referencias:
- PMBOKGuide
- PMI Practice standard for project estimating second edition (only in English)
- PMI Practice standard for EVM (only in English)