Los proyectos deben estar alineados siempre con la planificación estratégica de la empresa. El acta de constitución del proyecto, que describe y define el proyecto en su totalidad, debe ser planteado dentro de los márgenes estratégicos de la compañía para tener mayores posibilidades de éxito. El gerente de proyecto debe estar entonces familiarizado con la situación actual de la empresa, así como de las expectativas que hay sobre el proyecto a nivel global. El marco teórico del PMI resume esta situación de la siguiente manera; “sin acta de constitución del proyecto, no hay proyecto” y “sin caso de negocio, no hay acta de constitución del proyecto”.
Es común que una empresa se enfrente a un portafolio de proyectos potenciales pero que no esté en capacidad de ejecutarlos todos por falta de recursos, de alineación estratégica o incluso por ser incompatible con la misión y la visión. El PMI propone la siguiente metodología para seleccionar proyectos según su compatibilidad con la estrategia empresarial:
Paso 1: Consolidación de portafolio
El primer paso para seleccionar el proyecto correcto es la consolidación de todas las solicitudes de nuevos proyectos. Cabe hacer énfasis en la importancia de tener visibilidad sobre los proyectos abiertos y terminados para evitar redundancia.
El portafolio de propuestas de proyecto debe incluir cada una de las iniciativas listadas. Para cada proyecto se deben establecer las contribuciones que este aportaría en el plan estratégico de la empresa.
Paso 2: Categorización de proyectos
Una vez consolidados los proyectos, estos deben ser categorizados según su afinidad con los objetivos de negocio, los impulsores del negocio, la metodología de gestión de proyecto o del nivel de competencia que se requiere para su ejecución.
Paso 3: evaluación del valor o del interés
La evaluación del valor o del interés debe basarse en criterios estratégicos, gestión de riesgos y dinámicas financieras.
Entre los criterios estratégicos están el tipo de inversión, la sostenibilidad, la circularidad, el aumento de capacidad, las eficiencias operacionales entre otras razones que generen ventajas competitivas.
| Descripción | índice (en inglés) | selección | Ejemplo |
| Plazo de recuperación | PBP | El más bajo | < 3 anos |
| Tasa interna de retorno | IRR | El más alto | > 8% |
| Retorno de la inversión | ROI | El más alto | > 15% |
| Valor neto | NPV | El más alto | 5 millones de euros |
| Beneficio – costo | BCR | El más alto | 4 : 1 |
Ilustración 1 Evaluación según criterios estratégicos
La selección de proyectos basado en modelos financieros es muy común; se calculan indicadores como el plazo de recuperación, la tasa interna de retorno, el retorno sobre la inversión, el valor actual neto o el análisis costo-beneficio. Generalmente es una fórmula que toma en cuenta una evaluación cualitativa como el riesgo o el nivel estratégico junto con criterios financieros y el monto de inversión. Suelen ser ponderados en función de la importancia de cada criterio para la empresa. Se listan todos los proyectos con su puntuación basado en esos criterios, con el valor del presupuesto y se organiza del más alto al más bajo por categoría.
| Proyectos | Puntaje | Presupuesto | Categoría |
| Proyecto C | 100 | 25 millones euro | Sostenibilidad |
| Proyecto A | 90 | 15 millones euro | Circularidad |
| Proyecto D | 85 | 20 millones euro | Capacidad |
| Proyecto B | 80 | 10 millones euro | Conformidad |
| … | … | … | … |
Ilustración 2: Evaluación según criterios financieros
La selección de proyectos se hace según el puntaje, los objetivos del negocio, el límite de fondos y los recursos disponibles. Por ejemplo, si solo se tienen 40 millones de euros disponibles, solo se ejecutará el proyecto C y el proyecto A.
| Proyectos | Puntaje | Presupuesto | Categoría |
| Proyecto C | 100 | 25 millones euro | Sostenibilidad |
| Proyecto A | 90 | 15 millones euro | Circularidad |
Ilustración 3: Selección de proyectos
Paso 4: priorización en la ejecución de proyectos
Una vez identificados los proyectos que están alineados con los planes estratégicos de la empresa, se deben clasificar según la secuencia y los montos disponibles por periodo.
| Proyectos | Presupuesto | Año 1 | Año 2 | Año 3 |
| Proyecto C | 25 millones euro | 15 | 10 | 5 |
| Proyecto A | 15 millones euro | 5 | 5 | 5 |
Ilustración 4: Priorización en la ejecución
Es posible también agregar una etapa para balancear la cantidad de proyectos por tipo de inversión. Algunas organizaciones dictan la relación que debe existir entre inversiones de renovación, innovación, sostenibilidad o incremento de capacidad (entre otras).
Paso 5: La iniciación
Una vez que los proyectos están aprobados por la dirección de la empresa, se inician los procesos de gestión, tal y como los define el PMBOK, de parte de los gerentes de proyecto y de los patrocinadores. En el pase de iniciación se definen 2 etapas: el desarrollo del acta de proyecto y la identificación de los involucrados claves.
| Area | Procesos | Entrada | Herramientas | Salida |
| Integración | 4.1 desarrollar el acta de constitución | Enunciado del trabajo | Juicio experto | Acta de constitución |
| Involucrados | Identificar involucrados | Acta de constitución | Análisis de involucrados | Registro de interesados |
Ilustración 5: Grupo de procesos de la iniciación. Fuente PMBOK
Conclusión
El foco primario de los gerentes de proyecto es la excelencia en la gestión a través de la implementación correcta de las buenas prácticas del PMI. Eso con el fin de lograr los objetivos definidos en el acta de constitución del proyecto. Sin embargo, eso no asegura que un proyecto contribuye eficientemente al logro de la estrategia de la empresa. Es importante garantizar que se inician solamente los proyectos correctos, es decir, seleccionados dentro del portafolio de proyectos por el valor superior que crean para la empresa. Un proyecto entonces se inicia únicamente cuando está totalmente alineado con la estrategia y cuando es seleccionado a través de los procesos de la gestión del portafolio como agregando más valor que las otras solicitudes de proyectos.