- Los básicos de la comunicación
Existen varios modelos de comunicación. Es clave entenderlos y tener en mente los siguientes elementos para una mejor gestión de su tiempo:
- ¿Es el contexto, una condición o un comportamiento que estimula la necesidad de comunicar?
- ¿Cuál es la fuente de datos e información?
- ¿Qué se quiere comunicar y con que propósito?
- Los medios de comunicación son variables. ¿Cuál quiere utilizar?
- Existen barreras o filtros a la transmisión y recepción del mensaje al momento de codificar y descifrarlo. ¡Eso lleva a mal entendimiento! ¿Cuáles son las características de su audiencia?
- Tiene un efecto sobre el receptor del mensaje. ¿Qué esperar?
Para tener resultados los directores de proyecto deben asegurar que todos los elementos del modelo están presentes y después desarrollar su competencia para comunicar de manera efectiva y eficiente. Los básicos para una buena comunicación suelen ser los siguientes:
- La guía del PMI
Los procesos de gestión de la comunicación definido por el PMBOK tienen cuatro etapas que siguen el modelo de planear, hacer, verificar y mejorar:
Una herramienta muy usada en esos procesos es la estructura de componentes de comunicación. Se vuelve muy útil para organizar y definir la información que el proyecto debe gestionar para lograr sus objetivos. Para desglosar toda la información en paquetes más manejables, se debe definir categorías (por ejemplo: emails, minutas, reportes, solicitudes de cambio…), conocer el propósito, definir los contenidos y crear plantillas. Se puede también estructurar el proyecto por la audiencia o por la frecuencia de comunicación. En todos los casos, es significativo tener una buena idea de los documentos desde la fase de planeación del proyecto.
Ejemplos de información que se distribuye internamente:

Ejemplos de información que se distribuye externamente:

- Los proyectos grandes
Los proyectos grandes se caracterizan por su alto nivel de complejidad. El PMI define la complejidad como “el resultado del comportamiento humano, las interacciones de los sistemas, la incertidumbre y la ambigüedad”. Un elemento importante son las interacciones. El PMI define una métrica que ayuda a los directores de proyecto a evaluar la complejidad del proyecto en términos de comunicación. Es la fórmula de los canales de comunicación (n * (n-1) / 2) donde n: el número de miembros del proyecto. Es sustancial tomar en cuenta que el número de vínculos incrementa exponencialmente.
Gráfica de la fórmula de comunicación,
¡Un incremento de 300 a 400 personas representa un aumento de 34’000 interacciones!
¿Cómo gestionar la comunicación en proyectos grandes?
Se propone además de los básicos, agregar cuatro elementos específicos a los proyectos grandes:
- Definir una Estructura de comunicación manejable
Usando la fórmula de los canales se puede asesorar si el número de interacciones se vuelve demasiado complicado para su gestión. Si es el caso la estructura de comunicación del proyecto no está adecuada y el gerente de proyecto perderá el control rápidamente. Se recomienda desglosarla en partes más finas y así reducir el número de canales. Por ejemplo, tomando el caso de un proyecto de extensión de una planta manufacturera. En este proyecto se tiene 50 personas en el equipo de proyecto, 50 personas en el equipo de proyecto extendido, 5 comité de dirección de diferentes niveles (técnico, directivo, alta gerencia) con 5 personas en cada uno, es decir 25 personas claves, 50 proveedores cuales tienen cada uno un equipo de 10 expertos en la fase de diseño y 10 personas en la fase de ejecución, entonces 500 personas, y 5 instituciones del gobierno con un solo punto de contacto más 2 expertos técnicos cada uno, que suman 10 personas. En total son 635 personas y 201’295 interacciones. Pero, si se cambia la estructura poniendo un solo contacto entre los grupos se reduce de 37% las interacciones posibles. Si el número sigue muy alto, se puede continuar haciendo subproyectos y limitar las interacciones hasta llegar a un número de interacciones manejable por el director de proyecto y su equipo. Es importante recordar también que cada persona y cada interacción genera mucha información. Por ejemplo, minutas de reuniones, reportes o documentos relacionados a los entregables.
Diagrama del desglose de las interacciones
Una vez que se tiene una estructura manejable, la próxima etapa es asignar roles y crear una matriz de roles para manejar las diferentes comunicaciones. Es necesario tener puntos de integración entre los subproyectos o partes del proyecto. Dentro de la matriz se debe tener por lo menos dos roles claves:
- Unos recursos dedicados a la gestión de la información. Puede ser un “Document Manager” o “Communication Manager”. En proyectos grandes el número de informes puede ser muy alto, lo cual requiere mucho tiempo de preparación y justifica tener una persona a tiempo completo.
- SPOC(s) (single point of contact en inglés). Es una persona que centraliza las comunicaciones, es el primer punto de contacto, consolida la comunicación y su distribución internamente entre las funciones del proyecto.
- Tener reuniones eficientes y disciplina en el control documentos
Se recomienda tener una estructura de reuniones que permita alinear los objetivos, establecer controles de gestión y tener un sistema de reportes. Es importante ser disciplinado en su ejecución y en el manejo de las minutas (recolectar, integrar, distribuir). Para más detalles ver el artículo sobre las reuniones “reuniones un escaparate para tu proyecto”.
- Aplicar la metodología de Storytelling
Siempre cuando sea posible simplificar las comunicaciones, pensando en “menos es más”, porque mucha información crea mucho ruido que impide a la audiencia entender el mensaje claramente. Además, se recomienda agregar un elemento emocional a este mensaje como en una historia con el fin de motivar la audiencia y lograr la toma de acción o de decisión. El alineamiento no suele ser suficiente, se requiere lograr un verdadero compromiso por parte de los recibidores del mensaje. Ellos deben identificarse para realmente querer ayudar al gerente de proyecto. Por ejemplo, en el momento de comunicar una mala noticia, el proyecto se atrasó de 3 meses. Se puede mostrar un indicador en rojo, usar el “Schedule Performance Index SPI” y mantenerse puramente en el mecánico en el momento de pedir apoyo, que sea más recursos o una extensión del plazo. Sin embargo se puede también agregar elementos más orgánicos como el contexto del trabajo, explicando la preparación que se ha hecho, los retos que se superarán y el esfuerzo que el equipo pone en marcha para restablecer el control sobre el cronograma del proyecto. Si se logra agregar un valor “emocional” es más probable que los involucrados encuentren una manera de apoyar al proyecto.
- Aprovechar las Herramientas de colaboración
A continuación se lista algunas herramientas que se pueden usar para trabajar en equipo y gestionar información.
- Google workspace, Microsoft Teams, Cisco Webex/Team, Smartsheet y otras aplicaciones que permiten comunicar y colaborar.
- Autodesk para el manejo de documentos técnicos como por ejemplo para el diseño de productos, edificios e instalaciones.
- Gestión de equipo remoto
En proyectos grandes es muy común tener un equipo remoto. Esto implica retos adicionales en el manejo del equipo que no está “visible” y disponible como suele ser cuando trabajan en las mismas oficinas.
Algunas guías para no perder el control:
- Iniciar con una primera junta presencial e invertir tiempo y dinero para conocer al equipo con el fin de fomentar las relaciones.
- Definir las herramientas de comunicación que se usan, los tiempos de respuesta y la frecuencia de contacto.
- Tener juntas frecuentes con los miembros del equipo para mostrar soporte.
- Tener juntas tipo “Check In” con el objetivo de informar de lo que está pasando y evitar que algunos miembros del equipo se aíslan.
- Definir roles claros y asegurar que cada miembro del equipo conoce los roles de los demás.
- Conducir evaluación del desempeño y dar retroalimentación.
- Gestionar los calendarios de los miembros en diferentes países con horarios diferentes.
- Remoto puede implicar diferentes países con diferentes culturas. La inclusión es importante, se debe entender las diferentes implicaciones. Por ejemplo, no planear una junta importante un día de una fiesta religiosa.